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  • Stratégie canadienne en IA : ce que j’ai retenu du rapport

    Stratégie canadienne en IA : ce que j’ai retenu du rapport

    Hier, j’ai lu le rapport « Mobilisation au sujet de la prochaine stratégie du Canada en matière d’IA ». Un gros 23 pages, question de garder mon sens critique bien aiguisé. Voici ce qui en ressort, parsemé de mes observations et de mes opinions personnelles.

    • Souveraineté. On ne peut pas se permettre de dépendre d’infrastructures étrangères, surtout dans un monde où les tensions géopolitiques redéfinissent les règles du jeu. Si on maîtrise l’infrastructure et la littératie, on maîtrise la suite. Sinon, on reste des locataires dans un écosystème qu’on ne contrôle pas.
    • Ancrer l’innovation ici. Combien d’entreprises canadiennes ont bénéficié de subventions… pour finir par s’installer ailleurs? Si on investit, c’est pour que la propriété intellectuelle, les emplois et la croissance restent au pays.
    • Accès universel. Sans lui, on crée deux catégories : ceux qui savent utiliser l’IA, et ceux qui seront exclus. L’équité commence par l’éducation. Sinon, on aggrave les inégalités au lieu de les réduire.
    • Au-delà des power users. L’IA ne doit pas être l’affaire de quelques initiés. C’est une révolution qui doit s’intégrer dans les processus, les cultures et les stratégies d’entreprise. Sinon, ça reste très fringe.
    • Des voix manquantes. Le rapport est dominé par les voix de la tech. Est-ce que les autres industries se taisent par manque de connaissance, par désintérêt ou par désillusion? Un échantillon plus représentatif serait bienvenu pour la suite.
    • Les académiques. Ils sont plutôt absents du rapport. Leur expertise en éthique, en méthodologie et en gouvernance est cruciale. Sans eux, on risque des régulations avec une vision trop à court terme, ou trop centrée sur les rendements.
    • Réguler sans se nuire. Viser le titre de « pays le plus régulé » est un risque. Il faut des normes alignées sur les standards globaux, assez solides pour protéger, assez flexibles pour innover. Un équilibre fragile, tout un défi.
    • Les SLM et l’IA de niche. Il est là, l’avenir. Plutôt que de courir après le dernier gros hype, concentrons-nous sur des solutions efficaces, ciblées et durables, y compris sur le plan environnemental.
    • Les talents. Attirer des cerveaux, c’est bien. Mais il faut aussi donner aux entreprises canadiennes les moyens de les embaucher et de garder la propriété intellectuelle ici. Pourquoi ne pas faciliter l’embauche internationale en remote? Ah oui, c’est vrai… le fédéral retourne au bureau. My bad!
    • Le gouvernement comme premier utilisateur. Si nos systèmes publics adoptent l’infrastructure et l’IA canadiennes, les entreprises et les citoyens suivront. Let’s walk the talk.

    Bref, on a ouvert une porte, il faut y entrer à pieds joints, mais avec une vision à long terme. Parce que l’IA, ce n’est pas qu’une mode. C’est le début d’une révolution industrielle. Nous avons tout à gagner à en être les acteurs principaux et non des spectateurs.

    Publié d’abord sur LinkedIn.

  • Ce que vaut vraiment une chose : réflexion sur la valeur

    Ce que vaut vraiment une chose : réflexion sur la valeur

    On parle souvent de valeur comme d’un concept simple : « ce que vaut un objet, son prix en argent ». Pourtant, derrière cette définition se cache quelque chose de bien plus complexe. La valeur, c’est une affaire de marché, mais surtout une affaire individuelle. Ce qui est inestimable pour l’un peut être insignifiant pour l’autre : « one man’s trash is another man’s treasure ». Le contexte y est pour beaucoup.

    Si l’on reprend l’exemple classique d’une bouteille d’eau : dans le désert, c’est un trésor; dans notre salon, c’est de la pollution. Cette élasticité du prix et de la perception est fascinante.

    Ma réflexion est née de la rétrospective annuelle de Spotify. J’ai écouté 39 540 minutes de musique cette année (soit 27 jours en continu). Mon coût de l’heure est d’un gros 23 cents. Pour quelqu’un qui a grandi avec les cassettes et les CD, où je dépensais des centaines de dollars par an pour venir garnir mes racks à CD, c’est juste incroyable.

    Aujourd’hui, pour une fraction de ce prix, j’ai accès à une bibliothèque illimitée. Certes, je ne suis pas propriétaire de ma musique et la redistribution aux artistes est questionnable, mais gardons ceci pour une autre publication…

    Si je reviens au concept de valeur, pour moi, ce service est disproportionnellement précieux. Personnellement, je serais prêt à payer des centaines de dollars par mois pour ce genre d’accès à une bibliothèque infinie. D’autres ne veulent pas dépenser une cenne et préfèrent les publicités.

    Alors, qu’est-ce qui détermine vraiment la valeur? Ce que ça coûte… ou ce que ça nous apporte? C’est ici que le concept de « dynamic pricing » entrera probablement en jeu, dans les prochaines années…

    Publié d’abord sur LinkedIn. Photo : Mick Haupt, Unsplash.

  • « Good to Great » : get the right people on the bus

    « Good to Great » : get the right people on the bus

    J’ai terminé Good to Great récemment. Un de ces livres qui met des mots sur une intuition qui m’habite depuis des années. C’est assez simple : « Get the right people on the bus ».

    Pour Collins, tout part du « Who, then what, then how ».

    D’abord les bonnes personnes : celles qui s’auto-motivent, qui incarnent les valeurs, et qui transforment le « quoi » et le « comment » en évidence. Ensuite seulement, la stratégie et l’exécution.

    Ce qui résonne le plus avec moi, c’est ce moment où, en quelques minutes, vous savez que la personne en face de vous est la bonne. Pas à cause de son CV, ni de ses réponses, mais parce que votre instinct, un mélange d’énergie, de curiosité et d’alignement… vous dit : « Avec elle, on ira plus loin. »

    Pour moi, le vrai défi n’est pas de les identifier (l’intuition s’en charge souvent). C’est de rationaliser ce choix. Comment expliquer ce « je ne sais quoi » qui fait d’un candidat la pièce manquante dans le puzzle? Parce qu’une fois ces talents-là à bord, tout change : l’énergie circule, les idées émergent, et les solutions se construisent presque d’elles-mêmes.

    Alors, trouvez ces bonnes personnes… le reste se fera presque tout seul.

    Publié d’abord sur LinkedIn. Image : SeongChan Bae, Pixabay.

  • Le mouvement de l’unitasking

    Le mouvement de l’unitasking

    Je crois que je vais lancer un mouvement, celui de l’unitasking.

    Avec les années, je me rends compte que le multitasking est devenu le symbole de performance. Pourtant, ce n’est pas parce qu’il nous rend plus efficaces : de nombreuses études le démontrent, l’humain n’est pas fait pour faire plusieurs choses à la fois. On le paie en efficacité, en qualité et même en bien-être. Est-ce devenu une espèce d’échappatoire? Une façon de fuir la tâche principale, le moment présent ou simplement l’ennui?

    On le voit un peu partout :

    • Au boulot, où les fenêtres ouvertes et les notifications nous détournent de ce qui compte vraiment.
    • Dans la vie, où texter en conduisant, filmer pendant un spectacle ou manger devant un écran est devenu la norme.
    • Dans nos têtes, où l’incapacité à se concentrer sur une seule chose trahit une peur étrange : celle d’être pleinement présent, comme si le vide ou la lenteur étaient devenus insupportables.

    Résultat : on est occupé, mais rarement 100 % engagé.

    Et si on inversait cette tendance? Et si, au lieu de chercher à tout faire en même temps, on apprenait à tout faire, mais une chose à la fois? À protéger son temps de focus comme un bien précieux. À investir pleinement les moments qu’on choisit de vivre, que ce soit un meeting, une conversation ou même du temps avec soi-même.

    L’unitasking, ce n’est pas qu’une question de productivité, c’est une question de présence. C’est faire le choix de ce qu’on fait, à 100 %, sans chercher à s’en évader.

    Publié d’abord sur LinkedIn. Image : Harald Lepisk, Pixabay.

  • La hiérarchie de l’initiative : 6 niveaux pour passer en mode solution

    La hiérarchie de l’initiative : 6 niveaux pour passer en mode solution

    Je suis récemment tombé sur un article de Daniel Debom, qui y décrit un concept qu’il appelle « Helpful Hierarchy ». C’est comme si quelqu’un avait enfin formulé ce que je pensais depuis longtemps. Je parle souvent d’ownership, d’imputabilité et de « système D », sans jamais réussir à l’articuler aussi clairement que lui.

    Je l’ai rebaptisée « la hiérarchie de l’initiative » et j’y ai ajouté un 6ᵉ niveau…

    1. Niveau 1 : Identifier un problème… et s’arrêter là.
    2. Niveau 2 : Identifier un problème et ses causes potentielles.
    3. Niveau 3 : Identifier un problème, ses causes et des solutions possibles.
    4. Niveau 4 : Déterminer la meilleure solution parmi les options.
    5. Niveau 5 : Résoudre le problème de manière concrète.
    6. Niveau 6 (mon ajout) : Évaluer l’impact global; est-ce vraiment une priorité ou une distraction? Quel est son niveau de criticité? Et surtout : savoir redescendre au niveau approprié si le contexte l’exige.

    Pourquoi ce 6ᵉ niveau? Parce que l’efficacité ne se limite pas à la capacité de résoudre. Elle repose aussi sur la capacité de prioriser, c’est-à-dire de savoir quand un problème mérite notre énergie, quand il faut le déléguer ou quand il vaut mieux le laisser de côté.

    Dans la plupart des rôles, le niveau 3 est un strict minimum : on attend d’une personne qu’elle propose des pistes, pas qu’elle se contente de pointer les obstacles.

    Pour un gestionnaire débutant, le niveau 5 est un bon point de départ, avec l’ambition d’atteindre le niveau 6. Car c’est là que se jouent les vraies différences. Les leaders ne se contentent pas d’agir, ils savent où concentrer leurs efforts et ceux de leurs équipes.

    Je vois ce modèle comme un levier puissant de coaching et de développement. Non pas seulement pour clarifier les attentes ou identifier les forces et les axes de progression, mais surtout pour permettre à chacun, peu importe son rôle, d’adopter une posture en mode solution. L’enjeu n’est plus seulement de résoudre, mais de penser ses actions en termes d’impact et de comprendre comment contribuer là où ça compte vraiment.

    Publié d’abord sur LinkedIn.

  • La technologie est un miroir : quel monde voulons-nous alimenter?

    La technologie est un miroir : quel monde voulons-nous alimenter?

    La technologie, comme bien d’autres sujets, est de plus en plus polarisante. Entre les théories de l’utopie et celle de l’anarchie, le fossé se creuse tranquillement, mais un point revient, peu importe notre position : le rôle central de l’humain. Du moins, pour le moment. Car c’est encore nous qui fixons les règles du jeu, qui définissons ce que les machines optimisent, amplifient ou peuvent créer. Et ce, jusqu’à ce qu’un changement de paradigme vienne changer la game!

    Prenons l’exemple des algorithmes des réseaux sociaux, il y a quelques années. Quelle était leur mission? Maximiser l’attention de l’utilisateur, à tout prix. Le résultat : la haine, les controverses et les contenus polarisants ont été mis en avant, non pas parce que les machines l’ont décidé, mais parce que nous, les humains, interagissons davantage avec ce type de publications (it’s a fact). Les algorithmes ont simplement répondu à une logique d’offre et de demande. Si la demande existe, un produit émergera pour y répondre, peu importe sa nature.

    Aujourd’hui, la frontière entre contenu généré par l’humain et celui généré par la machine est de plus en plus mince. Pourquoi? Parce que nous le permettons, voire l’encourageons. Est-ce que le contenu généré par des machines est plus consommé? Est-ce que les excès, les grossièretés ou les simplifications excessives circulent parce qu’elles trouvent un public? La réponse est sans doute oui. Nous sommes à la fois victimes, mais surtout complices de ce système.

    Cela soulève une question fondamentale : sommes-nous en train de déléguer notre responsabilité à des outils qui ne font que refléter et amplifier nos propres biais et désirs? Si les machines apprennent de nos comportements, c’est donc à nous de revisiter ce que nous valorisons. La technologie n’est souvent qu’un miroir ou un amplificateur, parfois déformant certes, mais elle demeure un miroir.

    Avant de pointer du doigt les algorithmes ou l’IA, interrogeons-nous : quel monde voulons-nous alimenter et quel contenu voulons-nous consommer? Quels contenus méritent notre attention, notre temps, notre engagement? Ce sont ces réponses qui façonneront ce que les machines ET les humains produiront demain.

    La solution passe-t-elle par une régulation plus stricte, une éducation renforcée de l’esprit critique, ou une remise en question collective de nos habitudes de consommation? Probablement un mélange des trois.

    Publié d’abord sur LinkedIn. Image : Gerd Altmann, Pixabay.

  • Ticketmaster et la revente : il est grand temps de casser ce modèle

    Ticketmaster et la revente : il est grand temps de casser ce modèle

    Il est grand temps que l’on fasse quelque chose contre Ticketmaster et ses petits amis.

    Comme amateur de spectacles, je suis écœuré de payer des frais ridicules, mais ce qui me met le plus en colère, ce sont les sites de revente. Vous bloquez l’accès à la culture, pour des profits, vous n’avez AUCUNE valeur ajoutée. Vous polluez l’expérience, vous polluez la culture. Vous me faites chier, point.

    Je me souviens de l’époque où revendre un billet, c’était physique, parké devant le Forum à attendre des clients, c’était tolérable. Aujourd’hui, c’est un modèle d’affaires, on dirait la mafia, tout le monde veut sa cut sur le dos des artistes et du public.

    Ça devrait être illégal. On a transformé l’accès aux spectacles en une espèce de marché noir légalisé, avec un monopole toxique entre quelques entités.

    Je ramène ici mon love and hate pour la tech, ici un gros hate. Mais je ne peux pas croire qu’on est incapable de casser ce modèle, de réinventer la billetterie, de redonner un accès à la culture aux gens?

    À quand une nouvelle plateforme disruptive?

    Publié d’abord sur LinkedIn. Image : PublicDomainPictures, Pixabay.

  • Retour au bureau forcé : la mauvaise question

    Retour au bureau forcé : la mauvaise question

    Depuis plusieurs mois, il y a de plus en plus d’entreprises forçant le retour au bureau. Qu’on parle d’un mode hybride 1 à 2 jours semaine, ça passe… mais 5 jours sur 5, really?

    La grande question, c’est pourquoi?

    • Est-ce un (faux) besoin de contrôle?
    • Un prétexte de « team building », vraiment?
    • Du lobbying des villes et des chambres de commerce?
    • Une forme de « silent layoffs »?

    Personnellement, je ne crois pas qu’imposer un retour au bureau soit la solution. La vraie question à se poser, c’est : comment faire en sorte que le déplacement au bureau apporte réellement de la valeur? Pour l’organisation certes, mais encore plus pour les employés?

    Pourquoi, comme individu, aurais-je envie de prendre du temps (et de l’argent) pour aller au bureau, alors que j’ai prouvé depuis des années que je pouvais travailler efficacement à distance? Ce qui m’incite à y aller, c’est que j’y trouve un réel avantage par rapport à rester à la maison. J’y vais pour voir mes collègues, échanger, collaborer différemment, briser la routine… Bref, il faut que ce soit un vrai « plus », sinon je n’y vais pas. Et c’est ça qu’il faut cultiver : comprendre ce qui motive vraiment les gens à venir au bureau.

    À mon avis, c’est là que beaucoup se trompent : ceux qui aiment le bureau y vont déjà, ceux qui n’y voient pas d’intérêt sont plus efficaces à la maison. Vouloir forcer tout le monde, c’est risquer de perdre en flexibilité, en motivation et, au final, en engagement.

    En bout de ligne, c’est la recette parfaite pour accomplir l’inverse : moins d’engagement, moins de sentiment d’appartenance, et plus de frustration.

    Au final, c’est peut-être mieux pour nous, car il n’y aura pas de retour forcé au bureau chez HalfSerious.

    Publié d’abord sur LinkedIn. Image : kirill_makes_pics, Pixabay.

  • Le ROTI des petites astuces partagées

    Le ROTI des petites astuces partagées

    La semaine dernière, j’ai pris quelques minutes pour enregistrer une vidéo sur la gestion de son calendrier, avec quelques astuces orientées « collaboration ». À ma grande surprise, cette petite vidéo a suscité beaucoup plus d’engouement que prévu dans notre Slack organisationnel.

    Premier constat : on tient souvent pour acquis que tout le monde maîtrise les outils qu’il utilise au quotidien… alors qu’en réalité, la plupart d’entre nous n’exploitent que 5 à 10 % des fonctionnalités (je m’inclus là-dedans avec plusieurs apps). Par contre, quand on prend le temps de bien maîtriser un outil, c’est une super occasion de polliniser ce savoir dans notre organisation.

    Certains pourraient se demander pourquoi je prends le temps de faire ce genre de choses. La réponse est simple : le ROTI (insérer votre acronyme favori ici) est phénoménal pour l’entreprise. Prendre une trentaine de minutes pour augmenter la coordination et la planification, réduire le bruit des communications inutiles, etc. C’est fou l’impact que peuvent avoir quelques bons réflexes partagés.

    En entreprise, on cherche parfois à tout repenser, à implanter de nouveaux outils, alors que parfois, deux-trois petits changements bien ciblés suffisent à faire toute une différence. Devil’s in the details, comme on dit!

    Bref, je vous encourage à partager ce genre d’astuce ou de raccourci qui vous simplifie la vie, c’est souvent là que la vraie valeur s’accumule.

    Publié d’abord sur LinkedIn. Photo : Manasvita S, Unsplash.

  • « Ordures » de Simon Paré-Poupart

    « Ordures » de Simon Paré-Poupart

    Je viens de terminer la lecture du livre Ordures, de Simon Paré-Poupart. Une lecture que je recommande à tous, surtout qu’elle se dévore rapidement.

    Il y a de ces livres qui te ramènent directement sur le plancher des vaches. C’est non seulement l’histoire d’une personne, mais aussi de toutes celles qu’on croise sans vraiment les voir. Ces gens qui nous débarrassent de ce qu’on ne veut plus voir chez nous, nos déchets.

    J’ai particulièrement aimé le passage qui rappelle l’histoire derrière le symbole du recyclage. On oublie que les fameuses trois flèches sont, à l’origine, réduction, réutilisation, recyclage. L’industrie a bien évidemment mis l’accent sur le dernier, nous permettant de nous acheter une conscience collective, tout en consommant autant…

    Mais ce que j’ai surtout apprécié, c’est le rappel que ce métier-là, ce n’est pas une job facile. Ça m’a ramené à une époque où je devais grimper dans des greniers l’été pour passer du câblage. Dehors il faisait chaud, mais là-haut, ça tapait le 50 °C+. Tu es détrempé, tu respires mal, tu veux juste en sortir de là OPC. Mais tu le fais, parce que c’est ça la job…

    Ce genre de petit bouquin m’a fait sourire, mais surtout, m’a fait réfléchir bien plus que je ne le pensais en l’ouvrant. Merci pour ce partage, Simon.

    D’ailleurs, chaque fois que je lis ce genre de témoignage, je me dis : peut-être qu’un jour, j’en écrirai un moi aussi…

    Publié d’abord sur LinkedIn. Image : Miroslav Gecovic, Pixabay.